Au fil de son parcours, l’entreprise Intersand a été confrontée à plusieurs obstacles: cadence trop faible, concurrence agressive, perte de productivité. Chaque fois, l’automatisation a été la solution pour faire face à ces enjeux. Et chaque fois, l’entreprise a fait un pas de plus vers la croissance.
Au fil de son parcours, l’entreprise Intersand a été confrontée à plusieurs obstacles: cadence trop faible, concurrence agressive, perte de productivité. Chaque fois, l’automatisation a été la solution pour faire face à ces enjeux. Et chaque fois, l’entreprise a fait un pas de plus vers la croissance.
Fermer l’entreprise ou la sauver par l’automatisation? Stéphane Chevigny, président d’Intersand, s’est posé cette question en 1996-1997 alors qu’il perdait énormément de parts de marché aux mains de la concurrence. Il a finalement décidé d’investir massivement dans l’automatisation de sa chaîne de production. Aujourd’hui, l’organisation est le deuxième plus grand manufacturier de litière pour chat à base d’argile en Amérique du Nord.
Connue pour ses marques OdourLock, Qualicat et OdourBuster, Intersand est créée à la suite d’un projet universitaire de Stéphane Chevigny en 1992. Stéphane emprunte alors une voiture à grain d’un voisin cultivateur de Verchère, dans laquelle il dispose la litière pour faciliter la mise en sac. À la main, il actionne la trappe à grain pour laisser s’écouler la bonne quantité de litière dans chaque sac, une tâche qui se révèle pénible et peu efficace.
Le besoin d’optimiser son processus s’impose. Grâce à un prêt de 85 000$ que ses parents lui concèdent, il fait l’achat de deux silos à grains usagés, d’un petit élévateur et d’une balance : l’élévateur remplit d’abord mécaniquement le silo de litière, puis, par gravité, cette dernière est versée dans les sacs. La balance permet d’assurer une quantité équivalente d’un sac à l’autre.
«C’était de l’automatisation à très bas niveau, mais qui a permis un gros gain en efficacité, raconte-t-il. Au lieu de prendre une journée pour faire quelques palettes de litière, nous pouvions remplir un camion par jour. Le retour sur investissement s’est fait en moins d’un an.»
Il faut savoir qu’à l’époque, Intersand arrivait avec un produit innovant au Canada: la litière agglomérante, donc les affaires allaient bien.
Mais, comme c’est souvent le cas en affaires, la concurrence est arrivée. Et elle était agressive. Pour une litière avec des performances semblables, un producteur de Toronto affichait des prix beaucoup plus bas. Si bien que vers 1996, la compagnie québécoise perdait du terrain alors que ses compétiteurs remplaçaient ses produits sur les tablettes.
Après avoir regardé ce que faisaient ses compétiteurs, il décide d’investir de façon massive pour dégager de meilleures marges. Il achète une bâtisse avec un accès direct au chemin de fer parce que sa matière première arrive par train. Il pouvait ainsi éviter les coûts du transbordement par camion. Puis, en 1999, l’entreprise a été l’une des premières au Québec à se lancer dans l’automatisation d’envergure en lançant un projet de plus de 1 M de dollars.
Stéphane Chevigny est convaincu que lorsqu’on se lance dans un projet d’investissement, il faut se faire un plan stratégique avec des objectifs précis à atteindre. Par exemple, en fixant le coût total des heures travaillées par unités produites et en mettant tout en œuvre pour l’atteindre.
«En automatisation, c’est assez facile d’évaluer les gains de productivité à partir des données des fournisseurs d’équipements, explique-t-il. Je conseille tout de même de se donner une marge de manœuvre de 15 ou 20 % parce qu’au démarrage, il y a toujours une période de rodage et la production n’est jamais optimale le jour 1. Il arrive aussi quelques fois que les performances annoncées ne soient pas tout à fait atteignables.»
Et il est toujours possible que le retour sur investissement prenne finalement plus de temps que prévu. «Pour Intersand, qui est une entreprise privée à propriétaire unique, ce n’est pas la fin du monde, affirme l’entrepreneur. Je regarde mes projets à long terme, souvent en me demandant comment cela va nous aider à être meilleurs dans 10 ans!»
De plus, il y a un coût à ne pas faire son projet. Si Intersand n’avait pas plongé en 1999 avec le gros investissement en automatisation, «on ne serait plus là», affirme celui qui a maintenant trois usines au Québec, une en Ontario et une aux États-Unis et qui exporte dans plus de 60 pays.
Après 23 ans à réaliser trois quarts de travail par jour, les robots d’Intersand ont été mis à la retraite. «Nous aurions pu les garder plus longtemps, mais les coûts d’entretien augmentaient et les technologies avaient évolué, explique Stéphane Chevigny. Nous n’avions plus la fiabilité et les gains en productivité souhaités.»
Intersand a donc décidé d’investir dans de nouveaux équipements à la fine pointe de l’innovation 4.0 au début 2024. Résultat? «Nous avons surperformé par rapport aux données du manufacturier et la ligne de production était tellement productive que les employés dans l’usine avaient l’impression qu’ils manquaient d’ouvrage», dit-il en riant.
Il aurait pu attendre avant d’installer de nouveaux robots. «Mais il faut toujours se dire que si on hésite à aller de l’avant, la concurrence n’hésitera peut-être pas, précise-t-il. Même dans les temps incertains, les entreprises doivent se demander comment s’améliorer et investir.»
Stéphane Chevigny est d’avis que les entreprises doivent lancer des projets mobilisateurs et structurants. «Ces initiatives ont un effet dynamisant sur le personnel et permettent de mieux se positionner par rapport à la concurrence, explique-t-il. Il ne faut pas juste penser aux dollars, mais aux effets positifs générés auprès de nos employés par ces projets, mais aussi auprès de notre clientèle qui est toujours contente de voir qu’on investit pour elle.»
