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Le 8 novembre 2018

Virage 4.0: rôle et responsabilités des administrateurs

Le virage 4.0 n’affecte pas uniquement le secteur manufacturier; les entreprises québécoises se modernisent et se numérisent de plus en plus. Mais, à titre de membre d’un conseil d’administration, quel est le rôle et quelles sont les responsabilités qui vous incombent dans la foulée de ces transformations?

 

Virage 4.0 - Technologie de logiciel d'automatisation.

 

Yan Cimon, professeur titulaire de stratégie à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, a accepté de répondre à nos questions sur le sujet.

L’administrateur est là, d’abord et avant tout, pour son action sur la gouvernance et pas nécessairement pour se prononcer sur des questions techniques ou technologiques. D’autant plus que beaucoup d’administrateurs n’ont pas nécessairement ce genre de bagage. Ceci étant dit, comment peut-il exercer son rôle? En se donnant le droit de poser des questions sur l’entreprise et sa stratégie. Ensuite, il peut se demander si le type de modèle d’affaires soutient une éventuelle stratégie de numérisation – ou s’y inscrit ?, et si l’organisation est équipée pour prendre ce fameux virage.

 

Mais plus encore, il doit se demander si le conseil auquel il siège possède les capacités et le niveau d’information nécessaire pour négocier ce virage ou si ce dernier devrait s’en remettre à une expertise afin d’être en mesure de le faire. Un questionnement similaire doit aussi se faire quant à la capacité de la direction de mener à bien cette transformation. Parce que, comme l’industrie manufacturière en est un exemple éloquent, la numérisation est au centre de ce qui s’en vient.

 

Dans ce contexte, l’administrateur joue le rôle de gardien de la création de valeur pour l’organisation. À ce titre, il a donc une influence sur la stratégie et sur la direction. C’est pourquoi il doit s’assurer d’avoir les réflexes appropriés pour contribuer à ce type de virage.

C’est sa responsabilité d’avoir les habiletés nécessaires pour siéger, mais il peut aussi se former pour en développer d’autres tout en s’assurant que les membres du conseil ont une complémentarité d’expertise et d’habiletés. Comme, aujourd’hui, les sources d’information et de formation se multiplient, le conseil peut se doter collectivement d’une plus vaste capacité de réflexion. Par exemple, en invitant des spécialistes ou en organisant une journée Think Tank où il se permet d’aborder plusieurs enjeux et plusieurs idées permettant de définir les différentes manières de contribuer à la création de valeur pour l’organisation.

 

Mais ça dépend également du degré de maturité de l’organisation en question. Il y a des entreprises très matures sur le plan technologique, qui savent allier l’aspect humain et l’aspect technologique, et cette maturité-là se reflète aussi souvent dans les conseils. Tandis que, quand une organisation est un peu moins ferrée en la matière, le conseil doit négocier le virage en allant chercher les habilités et les compétences nécessaires pour s’assurer que le virage soit pris de la meilleure manière possible.

La transformation numérique va frapper beaucoup d’entreprises, c’est une constante pour tout le monde ces temps-ci. Maintenant, comment l’entreprise va-t-elle la négocier? Ça dépendra de son degré de maturité, mais aussi de la solidité de la direction sur ces enjeux-là et de sa capacité à attirer puis à retenir les talents qui vont l’emmener vers son objectif. Les organisations sont certes toutes différentes, mais peu importe leur degré de maturité, elles doivent faire l’exercice de s’assurer qu’elles possèdent toutes les bases nécessaires pour répondre aux exigences du virage 4.0.

Cela devient de plus en plus difficile. D’abord, parce que les écosystèmes de clients et de fournisseurs prennent le virage. Puis, à l’international, on ressent aussi ce virage de manière aigüe. Donc, il y a tout un environnement qui fait que l’organisation n’a pas le choix de se transformer ni d’aller chercher un certain niveau de numérisation. C’est un peu comme un effet d’entraînement où les acteurs n’ont pas le choix de se moderniser. Et, alors que plusieurs régions du Québec vivent une pénurie de main-d’œuvre, la transformation numérique prend une dimension de plus en plus importante pour assurer notre avenir collectif.

 

Il est de loin préférable de changer soi-même quand on peut dicter les termes selon lesquels on change plutôt que de se les faire dicter par l’environnement ou par le marché. C’est pour éviter de se faire involontairement évincer du marché qu’on doit se préparer. De toute manière, c’est un gage de survie, une manière d’assurer son avenir.

C’est non seulement un levier de croissance assez important, mais c’est aussi un levier de différenciation non négligeable. Il faut l’utiliser comme un levier qui va nous permettre d’améliorer notre avantage concurrentiel, d’améliorer la valeur perçue de nos produits et de nos services, et la valeur perçue pour les autres - nos fournisseurs, nos clients, nos parties prenantes - de collaborer avec nous. Et ça permet de remettre le numérique dans la perspective des activités de l’entreprise. Parce ce que le numérique n’est pas une fin en soi: c’est un moyen pour devenir meilleur, pour aller plus loin et pour se distinguer.

Oh, c’est une question fondamentale que vous posez là. Parce qu’il y a des entreprises qui risquent de voir le numérique comme une mode ou qui pourraient tomber amoureux de certains aspects technologiques en perdant de vue que le numérique c’est d’abord et avant tout un outil pour atteindre ses objectifs d’affaires.

 

Je pense que la meilleure recommandation, c’est de le remettre en contexte en se posant trois questions simples qui demeurent incontournables:

 

  • Dans quelle mesure le virage numérique va-t-il permettre à l’organisation de s’aligner sur ses objectifs d’affaires?
  • Dans quelle mesure permet-il de mieux la positionner pour l’avenir?
  • Et, est-ce qu’il permettra à l’organisation de devenir plus agile et de créer plus de valeur, pour elle-même, mais aussi pour ses parties prenantes?

 

Il ne faut pas oublier que les générations montantes souhaitent concrétiser très rapidement leur contribution. Les milléniaux veulent travailler dans des environnements numériques et être eux-mêmes des acteurs du 4.0, voire d’aller encore plus loin! Ils veulent faire la différence et voir cette différence devenir tangible. Dans cette optique-là, une organisation qui prend le virage numérique sera beaucoup mieux placée pour séduire et retenir les travailleurs de demain.

En fait, il y a deux dimensions à la responsabilité de l’administrateur: fiduciaire et stratégique. Donc, ce n’est pas tant qu’il faille imposer de force une stratégie numérique qui fait de l’administrateur un bon administrateur. Il doit plutôt veiller à ce que l’organisation ait les bons outils pour assurer sa pérennité, outils dont fait partie le numérique. L’administrateur ne doit pas nécessairement se faire l’apôtre du numérique, mais invariablement celui de la création de valeur par la direction.

 

Il est très séduisant et très facile de penser à des systèmes, à des outils, à du matériel spécialisé dans l’industrie 4.0. On parle beaucoup de mégadonnées, d’intelligence artificielle, de pressions technologiques et on court le risque de se perdre dans les discussions autour de ces enjeux. Comme administrateur, il faut se demander comment ce cocktail d’opportunités technologiques peut aider l’organisation à aller plus loin.

Il ne s’agit pas tant d’effectuer la veille technologique soi-même que de demander à être informé sur les changements technologiques qui affectent l’industrie et qui peuvent avoir des répercussions sur le modèle d’affaires de l’entreprise. Parce que l’administrateur a besoin d’information, d’outils et d’habilités qu’il peut utiliser dans le cadre de l’exercice de ses fonctions.

 

Il doit absolument poser les questions qui s’imposent quant aux choix stratégiques qui revêtent une grande importance. Il doit aussi demander aux spécialistes internes de l’entreprise, par le biais de la direction, de fournir des rapports régulièrement. Le conseil peut aussi engager des consultants spécialisés pour recevoir un son de cloche indépendant sur ces grands enjeux-là afin d’approfondir sa réflexion et, en définitive, la qualité de son action.

Le meilleur conseil serait de continuer à poser des questions pour s’assurer que la direction garde la maîtrise des enjeux numériques, autant les enjeux d’affaires que les enjeux techniques.

 

Quand on parle de numérique, il demeure très important de prendre conscience que c’est un enjeu transversal qui va toucher tous les aspects de l’organisation à divers degrés. Par ailleurs, une fois qu’on reconnaît la transversalité du numérique, il devient plus facile pour un administrateur de s’assurer qu’on pense aux aspects humains derrière la transformation. C’est facile de se concentrer sur la quincaillerie et d’oublier le facteur humain. Or, c’est le facteur le plus important et le virage numérique peut s’avérer une formidable opportunité de valoriser les talents.

 

Enfin, s’il y a un bon alignement entre le conseil et la direction – qu’on perçoit ce changement-là comme une opportunité plutôt que comme une contrainte – on se positionne alors pour devenir de vrais créateurs de valeur, de vrais innovateurs.

 

YAN CIMON

YAN CIMON

Yan Cimon, C.D., Ph.D., est professeur titulaire de stratégie à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est directeur du Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux d’entreprises, la logistique et le transport (CIRRELT).

 

 

Diplômé du programme de Defense Planning and Resource Management de la National Defense University (Washington D.C.), il est membre associé de l’Institut québécois des hautes études internationales.

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Isabelle Fontaine

Directrice principale, Affaires publiques et gouvernementales, Montréal

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