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Le 29 août 2019

Conseils d’experte en relève entrepreneuriale

Entrevue avec Annie Veilleux, administratrice et présidente du comité RH et rémunération, Groupe C. Laganière

 

Directrice de Familles en affaires à HEC Montréal depuis mars 2018, Annie Veilleux s’est spécialisée en relève familiale notamment grâce à plus de dix années comme directrice et consultante chez Lafond Gestion, une firme de gestion de patrimoine personnel et d’entreprise, où elle a accompagné près de 125 entreprises. Mais si vous lui demandez ce qui fait réellement d’elle une experte, elle vous répondra que son expérience de vie y est pour beaucoup. D’ailleurs, c’est la raison pour laquelle M. Lafond l’a d’abord recrutée.

 

Depuis 2018, elle met ses connaissances et son expertise au service du Groupe C. Laganière pour les accompagner dans ce passage pour le moins complexe et, parfois, émotif.

 

Photo d'Annie Veilleux, administratrice et présidente du comité RH et rémunération, Groupe C. Laganière

 

Nous avons eu la chance de la contacter afin de lui poser quelques questions au sujet des étapes, des défis, des enjeux et du rôle que doit jouer un CA dans un tel contexte de relève entrepreneuriale. Voici ses réponses :

C’est un processus qui n’est pas linéaire et qui, d’après la littérature et l’expérience, s’échelonne sur cinq à 10 ans.

 

En matière de propriété, la plupart des familles sont constituées d’une fiducie et les enfants en sont les bénéficiaires. Lorsqu’ils prennent du galon dans l’entreprise, ils veulent sentir qu’ils sont propriétaires. Donc là s’installent les premiers transferts de propriété.

 

Parallèlement se mettent en place le processus d’attribution des rôles et des responsabilités et toute la professionnalisation de l’entreprise. Pour ce qui est des repreneurs, il faut déterminer la bonne rémunération pour la fonction occupée, élaborer une description de fonction claire et identifier le supérieur immédiat. Puis, il faut leur trouver un mentor et se demander comment faire pour les amener vers leur plein potentiel… Ultimement, on veut que les repreneurs deviennent crédibles et légitimes aux yeux de tous, autant des employés que de toutes les parties prenantes, et qu’ils gagnent en leadership.

 

À travers tout ça, on doit mettre en place de nombreux conseils, ou forums, qui possèdent tous des vocations bien distinctes. D’abord, je recommande la création d’un conseil des associés ou de famille, selon le cas. Les rencontres de ce conseil permettent aux dirigeants associés, membres de la famille ou non, d’aborder les questions plus personnelles liées à leurs aspirations personnelles, à leurs ambitions professionnelles, au fonctionnement de l’entreprise tout comme au processus de transfert.

 

Ensuite, la création d’un comité de continuité est parfois de mise. Ce comité a pour but de mobiliser les repreneurs par rapport à différents projets qui doivent être menés à terme au sein de l’entreprise pour ainsi favoriser une prise de conscience de leurs forces et de leur complémentarité en tant qu’équipe.

 

Enfin, la création d’un CA, si ce n’est pas déjà fait, et l’ajout d’administrateurs externes, qui se concentrera sur les questions liées au bon fonctionnement de l’entreprise, à ses stratégies, à son développement et à sa professionnalisation.

Depuis que je dirige Familles en affaires, j’ai vu de belles réussites non accompagnées. Mais il s’agissait de gens très rigoureux, très professionnels dans leur approche et envers la gouvernance à mettre en place, et qui possédaient un porteur de projet.

 

Mais je vous dirais qu’en général, si on a les moyens d’être accompagné, c’est un facteur clé de succès et les statistiques nous le disent. D’autant plus qu’au Québec on constate une augmentation des transferts vers la génération de cousins-cousines, la troisième génération. Comme ils n’ont pas les mêmes parents, ils sont élevés avec des valeurs différentes, ce qui ajoute un degré de complexité à la démarche.

Oui! La première chose qui est essentielle à la réussite, c’est que les repreneurs partagent les mêmes valeurs et qu’elles signifient la même chose pour tout le monde. Ceci étant dit, les valeurs peuvent évoluer d’une génération à l’autre, et c’est tout à fait normal. L’idée est d’avoir un forum pour en discuter, et d’établir les nouveaux consensus à ce sujet, entre autres.

 

Le deuxième facteur de succès c’est qu’ils aient une vision commune, qu’ils veulent aller dans la même direction.

 

Le troisième facteur de succès, c’est la communication. Les bons sujets doivent être abordés de la bonne manière, par les bonnes personnes et dans le bon contexte. Peu importe qu’il s’agisse d’un transfert familial ou non, ce sont les trois éléments clés du succès d’un transfert.

D’abord, il faut faire attention au népotisme, qui peut s’exprimer de deux façons. Soit le propriétaire embauche son enfant, peu importe s’il a les compétences ou s’il a un intérêt pour l’entreprise, et il le traite avec favoritisme. Soit le propriétaire embauche son enfant, mais exige beaucoup plus de lui que des autres employés, par peur d’avoir l’air de faire du favoritisme. Donc, le principal défi auquel font face les familles en affaires est de prendre conscience du déséquilibre, le cas échéant, et de le gérer.

 

Ensuite, il y a l’enjeu de la communication : qu’est-ce qu’on dit,
qu’est-ce qu’on ne dit pas et est-ce qu’on aborde les bons sujets.

 

Enfin, il y a le risque de faire primer les intérêts des individus au détriment des intérêts de l’organisation. Pour ne pas tomber dans ce piège, les propriétaires et repreneurs potentiels doivent toujours se demander si leurs décisions sont à l’avantage du développement l’organisation.

C’est de veiller à la professionnalisation de l’entreprise. Plus l’entreprise est professionnalisée dans ses processus, ses mécanismes de contrôle, sa gestion des risques, dans ses politiques, plus on traite la relève au même titre que tous les employés de l’entreprise, et plus on assure l’équité, l’égalité et la justice.

 

Avoir un CA permet de mettre une distance entre le personnel et le professionnel, entre les émotions et les aspects rationnels. De plus, un administrateur peut être appelé à jouer un rôle plus élargi auprès des repreneurs, comme mentor.

 

Une des obligations du Comité des ressources humaines relié à un CA est d’assurer la mise en place d’un plan de relève des postes-clés, surtout dans un contexte de rareté de main-d’œuvre.

 

C’est sûr que le CA demande aux dirigeants de faire rapport, au moins une fois par année, d’où ils en sont avec leur plan d’accompagnement au niveau de la relève. C’est le rôle du CA, et du comité des RH, de gérer les risques associés à la relève de l’entreprise, qu’elle soit familiale ou non.

Le CA doit se préoccuper de la continuité de l’entreprise. Comme administrateur, c’est notre devoir d’investiguer un peu plus loin sur ce qui se fait et ce qui pourrait être fait pour assurer ce passage-là.

 

La plupart des entrepreneurs réinvestissent leurs profits dans leur entreprise et très peu se mettent de l’argent de côté pour se constituer un portefeuille parallèle en vue de leur retraite. Ce qui fait en sorte qu’ils ont accumulé une belle valeur, mais qu’elle est toujours dans l’entreprise. Alors plus ils vieillissent, moins ils prennent de décisions qui mettraient à risque cette valeur.

 

C’est pour ça qu’il faut démystifier le rôle des investisseurs institutionnels comme IQ. Ils peuvent jouer un rôle important dans la monétisation d’une partie de cette valeur et ainsi rendre les cédants plus indépendants financièrement. Ce qui leur permettrait d’être plus mobilisés envers le développement et la croissance de leur entreprise, car ils auraient sécurisé une partie de leurs avoirs et resteraient plus longtemps pour assurer le passage à la prochaine génération.

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Isabelle Fontaine

Directrice principale, Affaires publiques et gouvernementales, Montréal

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